2021年，互联网行业的冬天来得更早一些。

对于培训与人才发展的同学，最震惊与意外的消息，莫过于字节跳动的两大与HR相关的组织变革：先是专业能力培养板块被剥离到大力教育；然后炸掉整个人才发展

在这里也给HR的同学留下了一个思考题：撤销人才发展中心 | 培训中心，是企业偶然的瘦身变革，还是未来组织发展的必然趋势？接下来，阿里与腾讯会跟进吗？
首先补充个信息：一般来说，一家公司的员工发展部门，也可能叫人才发展部。这个部门的主要职责是：负责所在业务单元的员工职业发展机制，包括发展通道建设、职级体系、能力标准持续迭代、专业能力培养等。

01—剥离

2021年11月2日：字节跳动把专业能力培养板块分离了出去，直接并入大力教育板块，形成一个大型中台。

从职业教育的角度去看这并不奇怪，对于专业能力的培养，由于人才发展部门的同学并不精通业务，也缺乏顶级的学习设计技术，因此无法开展高质量的专业类的培训项目，这很正常。

相比之下，社会上的职业教育机构不仅仅有良好的师资，而且在商业利益的驱动下，打磨一流的业务知识产品体系已经成为了一个趋势。

例如，在IT互联网公司，比较抢手的编程、产品&运营等岗位的技能培训，已经被专业的职业教育公司承包。这些机构不仅有较好的课程设计与开发能力，更有名师站台，来自谷歌、facebook、阿里、腾讯大厂的各种技术大咖亲身授课，不论在专业能力还是在培训技术上都明显优于内部讲师。

而做过内训师项目的培训同学应该有深刻的体验：请内部讲师开发课程和讲课是多么“鸡肋”的项目，内部讲师的授课意愿与能力都有极大的改善空间。而如果有专业职业教育机构，合理的价格，能够大面积解决岗位专业能力的应知应会，培训中心存在的价值又在哪里呢？

所以对专业人才的训练体系交给专业机构来执行，或许是一个正确的方向。

而大力教育或许正瞄准这个赛道，从自身的痛点出发，用大中台的方式帮助B端用户解决专业人才培训的问题，而这种商业模式是一种社会分工的进步。

02 —撤销

2021年12月7日：字节跳动正式撤销人才发展中心，以下是来自字节跳动的内部邮件，负责培训与人才发展的同学，可以感受一下：

“最近几周，经过HR管理团队和公司管理团队多方面慎重考虑，做出以下决定：整体撤销人才发展中心团队。现有团队成员优先内部转岗，若无合适岗位，给予补偿、离职。

就这个决定，前期与业务、HR团队、TD的一些同事，都有过比较多讨论，现就具体情况与大家做个同步，做这个调整是因为：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。关于人才发展的定位需要整体重新梳理，这方面，作为管理者我也有很大责任。

人才的成长与发展依然会是公司重要的课题，未来我们要以更务实的方式，研究如何做好这件事，要把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上，做事情的标准要更高。

关于我们组织过往的一些问题，我也有收到很多反馈，自己的反思和takeaway是，从组织精干的角度，我们不仅要review个体与团队的产出是否足够，也要复盘和反思“职能”本身是否有价值，如何发挥价值。
有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效，要调整；有些职能在别的公司可能有价值，但与我们公司的需求脱节，应该不要；还有一些长期产出有限、但部门管理问题多的、或者员工长期有不满的，应该反思是不是职能本身的定位有问题，导致工作理不顺。

对着职能去肥增瘦，可能才更加有效，我们要避免久而久之，一些部门和团队的工作，变成“过家家”的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值，不仅浪费公司资源，也制造很多噪音，浪费其他员工时间。

HR团队有这个问题，业务团队中，也有这样的情况。对于HR团队，后续会继续精简，调整职能与部门的配置，更好地发挥人才的效能，帮助公司和业务创造价值。对于业务侧，HR部门应该主动思考这件事情，尤其是BP，要主动观察、主动思考、主动提出来。

最后，感谢宇飞和团队过去的工作。

不管结果如何，努力的过程均值得尊重和感谢！”

03—危机

关于字节跳动撤掉整个人才发展中心的消息传出，培训圈里有挺多同学深感意外与震惊，想听听我对这件事情的看法及对HR工作的影响，以下是我单方面的看法，未必深入，也不一定正确，仅供大家参考：

首先是培训岗：字节跳动的人才发展部的职能有点像过去的“企业大学” ，所以字节跳动撤销人才发展中心既有可能引发互联网公司的跟风潮，也有可能会相继撤销人才发展中心、企业大学或者是偏向于总部类型的培训中心。因为，在我们看来，字节跳动人才发展部暴露出的问题，在很多公司都存在，对于培训中心而言，最尴尬的地位，莫过于自嗨地玩着“过家家”游戏，学习设计很忙，线上培训项目很忙，参加各种大赛、论坛峰会很忙，结果是部门空转，不仅仅没有任何实际的产出，还让各种无效的培训项目占用业务层及管理层的时间，这的确很可怕。

其次是招聘岗：这是字节跳动组织变革的开始，HR其他板块可能也会有类似的结果，例如：招聘岗，看未来几年的发展趋势，各大互联网公司应该是收紧的策略，大面积招聘的事情将不再发生，所以招聘的同学也将面临裁员危机。

最后是绩效与薪酬：在很大情况下会被AI取代，例如美的集团发10万员工的薪酬，仅用5分钟就可以零错误的方式发放下去。当绩效与薪酬体系都设计完毕，我想这个职能部门需要的人手将非常之少。

在传统的行业类似的事情也已悄然发生，始建于1999年12月26日，占地1.2万平方米的海尔大学（Haier University）也于2020年更名，成为了人单合一的运营中心，海尔大学的负责人也已就职于某头部互联网公司。

2019年南哥拍摄于青岛

或许，2020年海尔大学的解散，2021年字节跳动撤销人才发展中心，这两件事情将构成中国培训发展历史进程的一个重要的转折点。

04 —价值

培训真正价值是什么？

在我看来培训人完全是自己挖了一个坑，然后把自己给埋了。

坦言，培训工作的本身是不能直接支持战略与业务的，而培训人天天向公司证明：自己能够用培训承接战略与绩效。这个伪命题被喊多了似乎变成了真理，很多管理层也就信以为真，但是非常遗憾的是，很少有培训项目会真正的做到这一点。

当我们非常顺利地开展了《经验萃取》的工作坊后，看到填满表单的经验与成果，很有成就感的时候，不妨在一个月后看看，这些所谓的成果是否成为废弃的文件，被丢在角落里；

当我们很自信地做了精致的《领导力发展》项目的时候，半年后再去看管理者，或许你会发现他们依然带不好团队；

当我们欣然地看到学员课后的一级评估的分数是9.8分的时候，不妨在培训结束2周后，组织一场闭卷考试，或许分数会低得让你感到意外；

当我们很系统地培养了一批内部讲师，开发了一堆内部的精品课程的时候，我们有没有想过，内部讲师讲授的这些课程，有多少被落地及应用呢？在这里有一个很浅显的道理：很多优秀的职业讲师及一流的品牌课程都没有落地，半路出家的内部讲师实施的课程要真正落地，又谈何容易？那么，内部讲师培养项目的真正价值又体现在哪里呢？是讲师数量，还是授课的数量呢？我很奇怪的是，业内很少有人去思考这些问题。

这些都是培训是否能够创造价值的真实写照，在前面的文章及《学习发展三支柱模型》的演讲中，我有多次论述过：培训能够直接创造的价值，只能是帮助学员提升学习的效率，在单位时间内获得最大多的知识及应用知识的能力。

这个世界上，最有价值的事情之一就是帮助他人节省时间。

或者换个说法，你会更理解这个时间的价值，例如技术领先的本质是掌握某项关键技术的一个时间差，所以我们经常会听到我们国内某项技术，落后于漂亮国XXX年的说法，缩短这个技术差距正是学习效率可以解决的问题。而对于个人，节省时间就等于延伸了生命的宽度或长度。

所以，我们坚定地认为：提升组织的学习效率，才是企业衡量培训与人才发展有效性最重要的指标，而不应该用是否支持战略与业务来衡量培训的有效性。

当然，如果人才发展中心真正做到了这一点，组织学习效率整体得到提升，对于业务与战略的支持是自然形成的，根本无须刻意证明。

至于学习与成长带来的附加业务价值，即便是支持了战略与业务，这个业务附加的价值，也不应该属于培训发展中心的贡献，而应该归属于学员本人。我们坚定地认为，只有学习设计能聚焦在学习效率本身，这个简单又极其专业的目标上，社会分工的价值与意义才会被更好的体现。

如果你的培训项目，不能持续地提升LD-ROI的数值，那么你所负责的培训项目的价值度就很低，或许根本就没有了存在的价值。因为企业只需要建立庞大的在线学习体系或者是知识体系，员工进行自学就可以了，又何须培训呢？

因此，培训人必须明白自身的价值所在，踏踏实实成为学习效率的专家，才有机会成为业务的好帮手。否则，即便是一个辅助，可能也会遭人嫌弃。

所以在未来：培训本身能够创造的直接价值是什么？培训对组织长期的影响是什么？ 就这个方向，培训岗的负责人必须与公司的管理层达成一致，否则培训项目将一直被内卷为不断证明培训要支持战略与绩效，但是又不能支持战略与绩效的死循环上，从而导致培训无法体现其真正的价值。

05—路在何方？

从学习发展到 LDBP 或 TLBP是培训与发展的另外一条通路（关于LDBP或TLBP可以在《学习发展三支柱模型1.1版本》中找到）

2019年，有帮字节跳动商业化部门做《知识图谱技术——让学习与发展更贴近业务》的分享。当时字节跳动商业化部门的很多培训岗同学，已经以培训BP的角色融入到业务中，他们不仅要懂培训技术，还要精通字节跳动的各种商务场景，甚至要自己讲授业务类的课程。此次字节跳动的HR大调整的过程，商业化部门受到的影响非常小，这在一个程度上佐证了培训与发展岗的一个发展趋势。

而我的直接体验是：字节跳动DOU+ 的直播培训做得就很好，不仅仅教育用户，还鼓励用户直接投DOU+，为公司带来了直接的财务收益。（如果你要基础知识类的直播培训，可以学习一下DOU+的直播）
因此，未来有一种可能，培训发展中心或许真的会消失。在这个逐渐消失的过程中，有两个比较大的可能：

第一种可能是：培训岗的同学转岗成为学习发展BP，成为业务团队中的一员或者是成为COE的一员。

另外一种可能是：业务类的培训被HRBP承接，而通用能力的培训被SSC（共享服务中心）承接。

在数字化与智能化高度发达的今天，这个趋势极有可能在不久的未来成为一种现实。

最后我还想表达一个观念：在这个历史的时间节点，培训人真的要认真考虑自己如何为组织创造真正的价值了。如果你不能成为复合型人才，即同时精通业务与培训技术，那么培训人一定要懂得将时间与精力聚焦在自己专业领域的事情上，我们真正能做的，或许只有帮助学员提升学习的效率这件事，至于业务问题与战略问题，请拜托还给我们的学员吧。如何让学员快速学习知识是我们的本分，如何运用知识解决问题是学员的责任。

而这背后的逻辑也很简单：绝大数的培训人既不是很懂业务，也不是很懂战略；逆向推理：如果你真的懂业务与战略，又何苦做培训呢？

毕竟，我们每个人的时间与精力是非常有限的，有生之年，在培训领域中能成为专家都很难了，再精通业务就更难了。而你想要做得越多，最终你做到的就越少。